我們前面提到，目標管理也注重激勵的機制，讓成員可以自我控制、自我突破，人沒有誘因，就不會發揮出極大的功效，所以搭配目標管理制度的一個好的方式就是實施「績效考核」。
每一年我們公司都會進行兩次績效考核。一次是年中，關乎到每個人的調薪與升等機會；一次是年終，關係著年終獎金發放的乘數。大家辛苦了大半年，期待的就是表現可以獲得肯定，反映在實質的收入上頭或者是可以獲得晉升，提昇工作的視野。

我們考核的項目分成四個部分：（可以參考 360度回饋）

1.達標能力(50%)：過去4季的工作目標達標率，以及對於目標的執行是否主動、確實並能定期檢討、修正。
2.團隊能力(30%)：分紀律、互助、當責、卓越、創新與共識等六項指標。
3.專業能力(20%)：業務執行所需之專業知識（Domain Knowledge），以及電腦技能。
4.出勤紀律：扣分項目，是否遲到早退（這可以反映出一個人對於工作的心態）。

評量的部份，分為：

員工自評：員工就自己過去的表現評斷自己的得分，並要為各項能力舉證說明，這些作法的用意，是讓員工對自己的工作表現負責，舉證的目的是為了加強主管的印象，以為溝通的依據。
同儕互評：不同部門，相同工作性質的人員可為互評的參考，主管可以視實際需要指派其他部門同仁給予評分或由公司指派。主要是為了驗證其團隊合作的能力以及人際相處的能力。
主管初評：主管就平時工作的印象，來評量或驗證員工的自評分數。

評量的分數，當然能夠客觀較能顯示出公平，但說實在的，不容易。得就每個人的能力、職等、定位與目標設定來衡量，所以在每一季目標結算時，主管最好能將當季執行的成果記錄下來，以作為績效考核時的參考。

部門內的評核，會依據常態分布區分為 A/B/C/F 四個等級。A級為評量分數 90 分以上（分A+/A/A-），B級為評量分數 80 分以上（分B+/B/B-），C級為評量分數 70 分以上（分C+/C/C-），不到此分數者落入 F，也就是說如果您的部門成員有 5 人，那麼您必須區分出 A 級 1人，B 級 1 人，C 級 2 人，F 級 1 人。

您一定會有疑問，如果我沒有 F 級的人選呢？很抱歉，您必須篩選出來，但這不代表成員表現很差，而是表示在其目標的訂定下，他仍有很大的改善空間。如果部門人數不足以進行常態分布，則另外與其他部門同性質的人員評比。

另外，是不是年資較大或與主管較熟的人一定不會落入危險邊緣？這就得看主管本身是否公平了。因為績效考核是要依據員工的職等與職能進行考核，每一個員工被評量的基準點是不同的，主管主要是負責初評，還必須由上級主管複評，同時也有同儕互評的機制，如果一個表現很差的人，能夠得到其他人的讚許，那麼身為主管的您，是否對該成員有偏見？而這部份也會是主管本身被評量的項目之一--管理能力。

分數評出來，一定有高有低，主管必須就這部份與成員討論溝通，差異過大時，主管必須向成員說明為何做此評量，如果是成員有改善的空間，則必須清楚讓他知道您期望的目標以及它該如何進行調整，績效考核的意義不在於分出員工的高低素質，其主要的目的在於檢討與改進，讓公司整體的素質可以達到一定的水準，表現好的予以獎勵（調薪或升等，但這有更複雜的考核制度...），表現差的則責成改善，都是往正向的方向發展，而且當考核的結果，真的有不適任的員工，也必須做出必要的處置，汰舊換新，才能讓好的人才繼續留任，同時引進更好的人才。

評核完畢之後，公司會再就所有被評為 F 級的員工進行檢討，高層並會找員工來了解其狀況，最後會決定出淘汰的名單，依據公司年度政策，進行汰舊換新（例如 5%）。

看到這裡，我想您應該會有一絲寒意。

但畢竟這是現實，往好的方面想，在這種制度下，您才能不斷提昇自己的能力，以免被淘汰，而IT主管的責任就是，協助您的成員往正向的方向發展，讓整個團隊的素質提昇。

就像鯰魚效應，讓沙丁魚保持清醒的方式，就是放入一條牠的敵人共處。

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